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关于如何量化企业绩效考核指标呢?
2019-10-08 16:07 关键词:企业绩效考核(1) 浏览次数: 59
提出的问题
 
A集团是一家国有独资企业,生产制造产品,经营全产业链。它建立于1953,长期存在于规划体系中。2006年开始进行现代企业制度改革。它具有典型的国有企业特征。生产计划的特点突出。产品的价格和产量基本上由指导计划决定。管理水平严格规范。A集团的经营范围是在主业生产,接受国家的强制性任务。产品的质量、数量和安全必须符合国家的要求。对设备和技术的要求很高。第二,辅业利用主要行业积累的技术、资产、设备、品牌、人力资源和管理经验,生产满足市场需求的产品。一个集团有20多个子公司,分布在全国各地。管理是按照集团监管和附属分块管理的模式进行的。制定法规政策,实施区块管理。一般说来,A集团是一支封闭式、计划性强、管理严谨、工作稳定、执行力强的特种部队。
 
刘主任是集团企业管理部主任,负责组织和实施集团绩效考核。在此基础上,研究了集团机制改革与管理创新。在刘主任看来,绩效考核离不开集团的过程、制度的规范化程度和集团综合信息的管理水平。为此,在集团公司现代企业制度不断改革的过程中,企业管理部组织并完成了集团的组织结构,明确了部门的职责,制定了一套流程和工作标准体系,并完成了信息统计的管理方法。集团2000开始实施绩效管理指标和评价体系,2009年度颁布实施了最新的综合绩效考核管理办法。
 
由于A集团执行力强,绩效管理很快在集团内部形成了浓厚的氛围。集团内部严格执行企业管理部制定的绩效管理办法,集团及下属公司领导也认可了绩效指标的作用。在每个性能周期中,上级管理部门和企业管理部门将组织类似于运动员兴奋剂检查的飞行检查,检查产品质量并实施相关的系统流程。年底时,企业管理部门将根据财务和业务数据和业务发展状况,组织绩效指标的计算和评价。结果将在行业内的所有大、小企业中进行排名和评价。。对绩效而言,精神奖励大于物质奖励,与各级员工的工资没有严格挂钩。
 
2010上半年,刘主任对如何深入开展绩效考核工作感到困惑。为此,他提出了以下要求:
 
一。绩效指标与集团战略目标之间的关系是什么?如何量化绩效指标,以更有效地支持战略目标?
 
2.绩效指标与下属公司经营目标之间的关系是什么?各下属单位得到集团绩效指标后,需要进一步分解为生产部门和职能部门。如何使集团绩效指标更有效地指导下属企业的生产经营活动,并直接落实到生产经营层面?
 
三。绩效指标之间的关系和变化规律是什么?如何形成科学的目标测量方法?如何克服“经验判断、简单分析、上下博弈”确定下属企业数量指标的现状?企业绩效考核
 
解决
 
参照平衡计分卡模型,制定了2009年a集团绩效考核指标。评价指标分为四类:基本评价项目(门槛指标)、管理绩效指标、管理水平指标和发展能力指标。指标已达到整个下属公司,但尚未达到部门和岗位。本课题的目的是在现有a集团绩效管理指标体系的基础上进行定量、深入的研究,提高a集团绩效管理的应用水平。以上需求点实际上要求课题解决三个问题:
 
一。重新建立绩效指标框架结构,突破指标与战略目标的支撑关系,引导下属企业使指标更加系统化、逻辑化、可量化。
 
2.强调指标与指标之间的逻辑关系是明确的。指标之间的关系可以指导数据之间形成有效的检验关系。
 
三。指标本身需要规范,指标的数据口径、信息来源和责任部门需要明确。
 
绩效指标的定量研究包括a集团战略定位、战略目标体系、集团管控模式类型、计划预算管理体系、统计信息管理体系和信息系统。为完成本项目,本项目主要完成以下任务:
 
1)分析行业外部环境和内部能力,确定战略主题,根据上级单位对A组的要求绘制战略地图。
 
2)根据集团“分业经营、分类管理”的管控要求和下属企业不同质量的特点,完成价值链研究,分解影响增值的关键成功因素。设计并形成了覆盖集团和企业的量化战略指标体系。
 
(3)分解量化战略指标体系,形成量化战略目标的支撑体系,并与A集团现有的综合规划、综合预算、综合绩效年度目标体系进行比较,建立年度量化指标体系与战略指标体系;
 
(四)进一步分解年度量化指标体系,与现有统计指标体系进行对比分析,建立统计指标体系与量化指标体系的有效衔接,设计形成科学、系统的量化指标体系;
 
5)将量化指标体系按构成要素和组织维度分解为最小数据要素和最小数据维度,编制量化指标解释,明确指标的内涵、计算方法、构成要素和总维度。
 
6)选择定量绩效指标,特别是战略绩效指标,分析其构成要素、影响因素、指标之间的关系、变化趋势,建立战略绩效指标分析模型,明确定位。定量指标体系中指标的贡献和管理原则。
 
7)综合分析,提出建立和优化量化指标体系的总体思路、步骤和方法,形成量化指标体系的管理方法。
 
8)综合分析信息资源量化指标体系的要求,结合现有信息资源,制定信息资源管理原则和总体管理制度。
 
收获与困惑
 
通过对a组量化指标体系的研究,总结出以下认识供参考:
 
2.3)和4)是关键索引系统与现有系统之间的连接过程。定量指标体系需要与企业已经实施的综合计划、全面预算、综合绩效管理体系和统计指标体系有效配合。由于集团企业,特别是国有企业的职能不同,各部门承担的职能不同,部门间沟通不畅,有效的凝聚力是检验企业协调沟通能力的一个重要方面。
 
三。解决方案5和6的工作步骤是关键指标本身的标准化和建立分析模型的过程。指标标准化是统一企业思想认识的关键一步。定量指标分析模型的建立需要从设计的定量指标、指标定义公式的分子和分母入手,分析企业管理过程中的主要矛盾,建立基于企业积累的历史数据的模型,在矛盾生成过程中找到管理的平衡点,类似于杜邦分析方法的定制过程。这是对企业管理经验和数据历史积累过程的有力考验。
 
企业管理无法量化。在接受这一课题时,许多顾问有不同的看法。他们认为企业管理的过程本身就是一个不断发展的动态过程。企业的调整有赖于艺术。不可能像解决数学问题那样有规律。科学统计和建模方法不能用于企业,这是一个悖论。从这一课题的研究过程可以看出,随着企业的发展和企业管理水平的提高和数字化水平的提高,动态的科学调整过程是管理者的一个创新课题。正如F1车队通过数字化和信息化,可以不断提高赛车的质量和驾驶员的驾驶水平,企业管理也应该如此。
 

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