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为什么要用绩效说话,管理要对绩效负责
2019-10-08 15:58 关键词:绩效(1) 浏览次数: 185
公司有5%-10%的员工是来找你的错和你对质的。他不习惯所有的系统。他对所有的决定都有不同的想法,他不会去想他是怎么做的。
 
有15%到20%的员工,他们所做的是不合格的。
 
20%的员工做对错的事情,他不知道为什么。
 
只有20%的员工工作表现出色。
 
也就是说,公司60%的员工没有正常工作来产生业绩。有多浪费?虽然管理者做了很多努力,我们也学到了很多管理知识,尝试了很多管理系统,但始终看不到理想的效果。问题在哪里?
 
为什么同样的资源和人被移交给不同的管理者?
 
为什么这么多人会陷入无效甚至毫无意义的工作?
 
影响人们工作的关键因素是什么?
 
为什么人流?
 
为什么很多人觉得组织不让他们工作?
 
这些问题的出现,其实根源于管理理念。
 
谈绩效:管理者要对绩效负责
绩效
现象一:功劳与艰辛
 
现在大家都知道“努力工作”对表现没有帮助。但在现实中,很多人在“努力工作”之后,觉得自己已经配得上公司了。
 
其实,我们也会接受这些观点,很多公司都是以努力工作为标准的。这说明管理的概念还不明确。说到努力工作,首先是浪费管理。
 
现象二:能力与态度
 
管理层只对业绩负责。直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁生产性能是最重要的。当态度转变为能力时,它们是有用的。
 
你不妨重新考虑一下你的生意。谁是你公司生活得好的员工?有能力的人精疲力竭,没有工作的人生活得好吗?通常,有能力的人总是没有那么好的举止,而那些不能总是很好的人。那你的管理一定出了问题。你在评估更多的态度或能力吗?
 
如果你的50%的内容是关于态度,那么你的公司的能干的人自然会感到疲倦---这意味着如果有机会,他们会逃跑。这是管理的第二大浪费。
 
现象三:能力与道德
 
道德只能在面临重大挑战时加以评估。通常,我们很难评价一个人的道德好坏。管理层不能拿它打赌,但应该设法解决它。
 
管理的责任是,人们没有机会犯错,没有机会将道德品质转化为人才,没有机会创造业绩。因此,学习管理依赖于经济和组织行为。
 
什么时候“美德”比“天赋”更重要?
 
必须指出的是,德比在两个时间点上是很重要的。一个是招聘,另一个是晋升。
 
 
等边分配规则:管理是一种分配
 
管理者必须知道如何将三件事分成等边三角形:权力、责任和利益。
 
几乎所有的管理问题都是由于三者的不平等造成的。
 
管理实际上是一种分配,需要特别注意的是,这里的分配是一种责任,而不是权力。我们在管理上犯的最大错误是分配权力。必须明确的是,权力分配的基础不是岗位,而是责任。
 
公司的总经理经常与谁会面?出席会议的人是最有权力的人。
 
他是否经常与总部的职能部门,如人力资源经理和财务经理举行会议?或者定期与分行经理和一线经理会面?那些与总经理定期会面的人最有权做出决定,但他们是通过总经理来部署的。
 
(二)职称的确定是一线人员的高职称还是公司职能部门的高职称?
 
称谓是象征性的,权力往往分配在职位的头衔上。
 
你会发现,总经理的会议室主要是职能部门,而二线职能部门主管的职称高于分局和一线职位。你如何让人力资源总监为一个小的一线经理服务?一旦他们互相打招呼,上下双方的心态马上就会被拉开。
 
这种分配不是以责任分配为基础的,管理的效率自然大大降低。
 
 
管理总是为业务服务
 
这是我一直坚持的观点,也是大家谈论最多的话题。有两个重要的认识:
 
第一,经营决定管理。
 
其次,管理水平不应超过管理水平。
 
理解一:为什么要经营决定管理?
 
在公司里,“经营”就是选择正确的事情去做;管理就是做正确的事情。逻辑关系非常明显。
 
例如,在正常情况下,小利润和多销售操作对应于规模和成本管理;一个价格和一个货物操作对应于质量和品牌管理;服务操作对应于过程管理;定制操作对应于柔性管理等。
 
理解二:为什么管理不能大于管理?
 
因为如果一个公司的管理能力大于其管理能力,往往意味着亏损。这就是为什么有的公司有健全的制度、先进的文化观念和优秀的人才,但都是企业经营迟缓的原因。虽然你对管理很了解,但你的管理理念有问题。
 
你想看看公司里最优秀的人是在经营还是在管理?你有更多的内部会议还是外部会议?
 
如果你的管理团队每天都有内部会议,并且每天看到下属,那么你的管理就比你的生意好。
 
 

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