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关于完美(中国)日用品有限公司,集团管控咨询项目案例
2019-09-27 15:49 关键词: 浏览次数: 57
公司简介:
 
完美(中国)商品有限公司是中国大陆第二大直销公司。采用直销模式管理保健品、化妆品、清洁用品。公司从广东省中山市起家,目前在全国32个省市设有分公司,在中山、扬州设有生产工厂和研发中心。完美中国在全国拥有数千家专卖店。为此,公司在全国设立了多个中转仓库,负责全国供货。
 
项目背景
 
完美(中国)成立于上世纪90年代初,从中山一家年销售额只有几百万的小公司,发展成为年销售额60亿、员工总数超过4000人的中型集团公司。在快速发展的过程中,公司内部管理跟不上业务发展的步伐。特别是中山生产基地饱和后,公司又在扬州建立了新的生产基地。公司的管理也从单一的管理上升到了集团企业的管理。同时,总部部门设置和职能定位也未能跟进。一方面,导致扬州生产基地和分公司缺乏集团化管理手段,管理行为滞后,管理薄弱。突出表现如下:
 
一是公司治理结构不完善。完美公司的三位企业家在公司中拥有相似的股份,形成了一种实际的相互制约关系。一些企业家担任总裁一职,负责公司的实际运营。其他人不负责公司的具体运作,因此存在委托代理关系。由于信息不对称,客户往往会干预公司的具体事务,导致总裁的权威性下降,同时也给公司管理造成一定程度的混乱。因此,如何解决公司的委托代理关系,明确股东大会、董事会和管理层之间的关系和相互责任,是完善公司集团控制面临的首要问题。
 
二是扬州生产基地位置不明确。扬州生产基地距离中山总部较远,缺乏一名当地最高管理者,导致内部管理不善,内部权威不清,一些基本琐事交给中山总部决策,而一些关键决策难以控制,导致管理成本增加,管理效率降低。
 
三是分公司所在地不明确。目前,完美公司已在全国32个省市设立分公司,对当地业务进行管理。但由于直销行业的特殊性,造成了信息的重要性,分公司获得的资源较少,无法对当地业务进行有效的管理。分公司逐渐丧失职能,不能承担集团公司总分公司利润中心的职能。因此,如何定位分公司,如何在总部与分公司之间进行资源配置,如何对分公司的工作进行评价,是完善公司所面临的一个难题。
 
五是集团总部部门职能设置。完美中国从单一公司到集团公司兴起后,总部部门设置和职能分工都保持了原来的形态,未能有效发挥集团控制职能。集团总部成立后,应调整总部的部门设置,下沉相关职能,带动业务流程、管理流程、岗位职责、部门岗位设置的变化。这也是完美公司目前急需解决的问题。
 
项目计划:
 
经过大量调研和访谈,项目组决定从三个方面解决公司面临的管控问题:建立完善的公司治理结构;设计完善的公司管控模式;重组集团总部、扬州生产基地和分公司的组织结构。可以重置。从职能界定、权限划分、流程再造等方面,试图为完善的公司建立一套完善、适用的管控模式。
 
项目过程:
 
在近4个月的项目过程中,项目组通过调研和访谈发现,完美公司的主要业务模式是直销模式,未来的战略方向不会偏离直销模式,生产流程相对简单。在前几年的经营中,完美公司积累了大量的直销模式的经营管理经验。经验丰富,所以做出经营管理和控制判断,经过与高层客户多次沟通和相互论证,高层客户与项目组双方达成共识。在此基础上,项目组先后向客户提交了三份项目成果:
 
一、公司治理结构方案。主要是为了完善公司治理结构,通过对董事会的治理,董事会提供了健全的程序和议事规则,明确了董事会与管理层之间的委托代理关系。监督激励机制。为解决扬州生产基地距离公司总部较远、管理难度大的问题,建议扬州生产基地以子公司的形式成为独立法人。通过母子公司治理模式在法律层面进行管理,通过公司管控模式在经营层面进行管理。
 
2。公司管控模式的规划。主要阐明了完美公司总部、子公司、分公司的职能定位。然后,从战略控制、资源控制、业务控制、文化控制等方面确定了总部子公司的管理控制方法。并通过《完善的公司权限分配表》和《完善的公司管控流程》予以明确和固化。
 
关于公司组织结构的报告。根据总部的职能定位和分子公司的职能定位,确定了总部需要发挥的职能,并将职能重新划分为不同的部门和业务层次。在这一过程中,项目组帮助客户建立了新的企业管理部门,完善了集团总部的战略和计划管理职能,并对营销部门的职能进行了重新配置,以促进公司业务发展和相互监督。同时,项目组还分别为扬州分公司和扬州分公司设立了部门和岗位,明确了其与总部不同部门的汇报指挥关系。
 
项目有效性:
 
另一方面,明确的管控模式和组织架构,为公司后期完善人力资源项目和供应链项目的实施铺平了道路,从而实现了管理咨询项目的落地。
 
 

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