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关于集团管控咨询详细介绍
2019-08-21 15:38 关键词:集团管控咨询(1) 浏览次数: 52
集团管控咨询
 
开创了“治理+控制+管理+组织”的集团管控框架。
 
管控框架充分考虑了国内法律法规体系不完善给集团管控带来的困难。在利用外部宏观调控环境的基础上,注重构建内部管控体系,完善外部法律框架体系的延伸,充分利用灵活的宏观管理手段。刚性控制系统的不足。
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治理体系注重充分利用外部法律环境给集团管控带来的手段。
 
在股权结构、决议事项和程序等方面对集团治理提出了创新性建议,充分发挥了专业委员会的作用,对外派人员进行了管理。中天华普提出了母子公司治理制度与单一公司治理制度的区别,并建议将子公司的法律程序转化为母公司内部的行政程序,以避免和避免利用法律风险。
 
认为,制度层面的控制制度是法律层面治理制度的延伸。
 
敏锐地发现,中国法律制度的不完善给集团管理带来了困难和治理空缺。因此,他创造性地提出通过内部制度的构建来完成集团法律制度的延伸。中天华普的控制框架包括:母子公司之间的权力分工、系统控制和过程控制的核心成果。
 
强调,集团的控制应以收购剩余控制权和剩余债权为重点。
 
由于治理与控制体系建设的滞后性和刚性,中天华普强调,对治理与控制体系中未包含的部分,应采用更灵活的手段进行控制。此外,中天华普强调集团总部的价值创造和宏观调控作用,为集团的发展提供更大的动力。
 
强调组织建设在集团管控中的地位和作用。
 
在垂直组织体系中,强调工业部门的建设,强调提高行业内部管理和控制能力。在横向组织体系中,重点是总部组织体系建设,总部管控能力建设,大型总部建设。中天华普组织体系建设的基本核心理念是“大中心、小地方”,在集团发展中遵循统筹规划、分开实施的理念。
 
集团管控咨询服务内容
 
1)集团战略审查
 
根据要实现的战略目标和未来业务持续增长的需要,分析集团应建立和加强的战略资源和能力。在清晰的业务组合下,分析各业务的优先级,确定业务发展的重点,在合理配置有限资源的同时,建立持续增长的业务水平。台湾。协助企业明确使命、愿景、战略目标、发展方向和实施路径,构建竞争优势和核心竞争力,确保企业在不断变化的环境中具有战略优势。
 
2)控制方式选择
 
充分考虑发展战略、企业集中度、领导风格、业务布局特点、多元化程度等因素,帮助企业确定集团总部与其下属业务部门之间的管理和业务关系。NITS,总部对下属业务单元采取何种管理模式,如何合理化集团总部与下属业务单元的关系。下属企业之间的管理。
 
3)总部职能定位
 
(四)公司治理结构
 
根据集团整体战略需要,本着与组织有效对接的原则,建立企业各组织、各层次相互独立、相互制衡、协调的运行机制。协助企业建立公司治理框架,制定公司章程和议事规则,完善公司治理相关管理制度。确保每个公司级别的职责和权力,以实现法律框架和管理结构之间的平衡。
 
5)组织结构设计
 
根据战略、集团管控模式的选择和总部职能的定位,调整和优化集团企业及其下属机构的组织结构,使总部的核心职能体现在组织中。所有设置,有效支持集团管控模式的实现,并通过具体部门和关键岗位设置进行明确。它的职责和权力使每个功能都能被执行到一个特定的业务单元中。
 
6)核心管理过程设计
 
为了使静态组织有效地工作,我们需要有效的管理过程。核心管理过程的合理设计是实现集团管控的重要手段。根据集团企业的实际情况,企业的核心管理流程,如战略管理流程、计划预算流程、风险管理流程、资本等是必不可少的。优化管理流程、财务管理流程、投资管理流程、资产管理流程、人力资源管理流程、信息管理流程等,形成简洁高效的流程图、体系文件和表格,规范核心管理团队的过程,并在团队内部和部门之间进行垂直沟通。横向沟通更高效、更顺畅。
 
7)责任与动力系统设计
 
通过梳理集团战略、总部职能、组织结构、核心管理流程等因素与职责与权限的关系,以及总部与下属或组织的设计是为了实现总部与业务单元的集中与分权的一致性,明确总部及下属组织的战略管理。管理界面及管理、计划预算、风险管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、信息管理等重大管理事项的职责权限。
 
8)绩效管理体系设计
 
针对集团主要岗位,通过绩效合同,进一步明确岗位要求和绩效期望,科学设计关键绩效指标(EVA、BSC、MBO等),对其进行监督、指导和改进,确保管理层的有效运行。通过绩效考核结构,不断提高集团整体绩效。
 
 

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