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西安投资控股集团-集团战略与集团管控项目案例概述
2019-07-27 11:31 关键词:西安投资控股集团(1)案例(1) 浏览次数: 73
基本客户情况:
 
西安投资控股有限公司是西安市政府直接批准的国有独资企业。该公司成立于2009年8月,注册资本为10.68亿。在主导产业,投资主体和投资者代表的财政和金融支持下,公司旨在以资产管理和资本运营为核心,实现政府的产业和财政政策,并注重投资主导产业和重大建设项目融资。依法经营,科学管理,注重效率,实行自营和市场化运作,有效发挥股权管理,投资引导和融资服务等功能。
 
目前,公司持有西安经济技术保障公司,西安国际信托有限公司和西安商业银行的第一大股东。它是中国交通银行股份有限公司,中国邮政证券股份有限公司,西安红土创新投资有限公司等的股东。或金融公司,金融业投资已经开始成型。
 
自公司成立以来,已投资或正在洽谈的项目涉及西安产业发展规划的五大主导产业,八大主导产业,上市公司和西安确定的重大建设项目。市政府。委托管理,分期持股,资产有偿租赁等多种形式,将使更多的金融资本和社会资本投入经济建设。
 
未来,西安投资控股有限公司将抓住关中 - 天水经济区等区域发展机遇,加强与四区,一港两基,阜新区,区县的合作。西安工业园区,建设基础设施,发展园区优势产业。产业集群等重大突破,不断完善公司金融产业链,通过资产运作有效利用财政资金杠杆,引导和推动社会资本投资,最终形成金融资本与产业融合的战略控制范畴。首都。金融控股公司支持西安的又好又快发展。
 
咨询目的:
 
在此管理咨询服务中,西安投资和高级管理层高度关注以下四大问题:一,西安投资作为西安市政府的投融资平台,需要采用“十二五” - 年计划“战略发展计划。实现发展模式创新,引领西安,陕西乃至西部地区的经济发展;二,西安投资作为西安实现“西部金融中心”的重要出发点,必须完善区域金融市场建设和金融作为西部投资的核心力量,服务体系完善。第三,西安投资作为西部工业和金融相结合的先行者,需要探索产业组合和资本运作的方式和策略,以实现金融部门与工业部门之间的多层次协同。四是设计西安投资策略分解,实施和支持管理控制系统支持策略。
 
整体项目理念:
 
中天华英认为
 
(1)西安投资的战略规划应放弃“分析战略”方法,采用“建设性战略”模式。所谓“建设性策略”,即通过法律和本质的把握,对新的设计和颠覆企业的原始路径。建设战略基于未来愿景,塑造现有能力和资源,构建内部计划,逐步形成和有预谋的重叠本地优势,形成人为的巨大优势,使母公司成为基础设施和交易框架。生成器。
 
(3)西安投资应积极设计本次战略咨询,而不是被动地推动集团的发展模式。该小组通常有五种开发模式:一种是专业化模型,可分为垂直整合,横向整合和核心平台;第二种是基于行业的模型,可以分为同心多元主义和离散多元主义。主营业务加衍生品,主营业务+投机模式;三是并行组合或主辅模式的组合,可分为产业构成,产业升级,模仿,资源深度利用;四是主营业务+辅助行业+投资该模式可分为产业布局激活模式,多重投注模式,动态组合模式和发现价值模型;五是大投资银行类型 - 基金+投资银行+战略增长点发展孵化器+外部产业整合推动者。
 
(4)西安投资在这一战略中应注意产业结合的问题。要从战略重要性层面管理行业的多层次组合,有必要明确哪些是战略性行业,哪些是准战略性行业,哪些是金融行业,哪些是风险投资行业,哪些是维护和退出行业。东方多元化的最大特点是对冲和平衡。良好的产业组合必须满足五个条件:第一,工业组合不仅要增长,还要稳定;第二,利润与先进之间的平衡;第三,它必须同时具有生产和服务领域;第四,行业。既要有发展周期共振,又要有互补性;第五,每个行业都至少建立一个融资平台。
 
(5)西安投资应将集团管理和控制作为支持集团战略实施的重要保障。本集团的策略决定整个集团的发展方向,但本集团及其附属公司可能会在发展过程中偏离此方向,而本集团的管理及控制可确保各行业能够继续遵循整体发展方向。集团在制度和机制方面。使用各种手段战略性地分配各种相关资源,以确保战略的实施。从这个意义上讲,集团管理层是集团战略的重要管理者。集团管理层通过集团层面的战略协调集团战略的实施,从而导致各子公司战略之间的“化学反应”,从而完成集团战略,追求集团整体价值的最大化。
 
(6)西安投资集团管理控制体系的建设必须从治理+控制+宏观管理三个维度进行设计,区分集团下属股份的各种控制模式;财务管理和控制应该在财务战略和财务政策层面。本集团的财务活动进行整体规划,政策指导,制度监管和决策监督;财务管理和控制的价值在于通过精确的闭环运作实施集团战略,最大限度地利用和平衡资源,将监督控制纳入服务支持,实现集团价值最大化。
 
主要项目成果:
 
第1阶段:集团定位,战略状态调查,战略审计和集团管理现状调查
 
西安投资发展评论,战略审计与管理诊断报告诊断报告
 
第二阶段:西安投资重点战略专项研究与子行业分析
 
“西安投资重大战略问题(若干)专题研究报告”
 
西安投资战略规划常规研究报告
 
西安投资重大战略项目讨论计划
 
“西安投资重大战略项目成果汇编”
 
第三阶段:西安投资集团的整体战略规划
 
西安投资另类战略思维研讨会
 
第四阶段:西安投资集团总部战略规划
 
西安投资总部战略规划计划
 
西安投资人力资源战略规划
 
第五阶段:战略管理体系和战略十大项目
 
西安投资战略管理体系报告
 
西安投资子公司执行履约合同
 
西安投资战略管理流程编制
 
“西安投资总体战略实施十大项目”
 
“西安投资业务部和职能部门战略实施十大项目”
 
第六阶段:集团管理模式和框架设计
 
西安投资管理与控制模型框架设计方案
 
“西安投资管理体系建设行动计划”
 
第7阶段:组织整合与管理与控制
 
“西安投资总部功能定位与组织优化建议”
 
“西安投资总部部门职能详述”
 
西安投资总部职位描述汇编
 
西安投资集团管理与控制责任界面部
 
西安投资总部及会员企业职能定义与核查权表
 
第8阶段:以战略为导向的集团管理流程和系统设计
 
“西安投资重点集团管理与控制流程(主要设计融资与投资两大特殊部分)”
 
西安投资重点集团管理控制流程支持系统
 

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